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2019年彭阳县赴庆阳市管理人员培训：校长能力提升实践复盘
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2019年彭阳县赴庆阳市管理人员培训：校长能力提升实践复盘
——乡级中学管理人员能力提升培训心得
2019年3月29日至4月1日，本人有幸参与彭阳县师资培训中心组织的赴庆阳市东方红小学“全国中小学学校管理人员能力提升培训”。本次培训为期4天，聚焦学校管理核心能力建设，通过名师讲堂、专家报告会等形式，系统传递教育管理前沿理念与实践方法，对本人后续开展学校管理工作具有显著指导意义。
一、培训核心内容复盘
（一）3月30日名师讲堂：优秀班主任成长与发展专题
当日培训聚焦“优秀班主任的成长与发展”主题，重点听取武岗老师《营建润泽生命活力的文化教师》与刘小红老师《用活动唤醒成长的种子》两大报告，核心观点与实践方法可总结为以下维度，且均已转化为后续管理工作的参考依据：
1. 学生教育理念升级：传统教育中对待学生的“动之以情、晓之以理、绳之以法”三维方式，需迭代为“双向成就”理念——爱是师生共同创造美好教育生态的基础，而非对学生发展的单向约束，需避免以“爱”为名的教育绑架行为。
2. 教育规律认知深化：教育过程具有内在规律性，不存在短期速成的“捷径”，需遵循学生身心发展节奏，适度推进教学与管理工作，不可违背教育本质追求效率。
3. 学生发展定位优化：需从“基础培养”转向“潜力激发”，抬高学生成长的起点与事业发展的预期，通过正向引导帮助学生建立更高层次的发展目标。
4. 评价机制功能重构：学生评价需找准推动成长的核心动力，避免单一化、结果导向的评价模式，应将过程性表现、能力提升等纳入评价体系，提升评价的激励性与指导性。
5. 学生活动价值挖掘：“生命在于运动，学生在于活动”，需将各类学生活动转化为课程资源，明确“问题即资源、活动即课程”的思路，通过活动培养学生的实践能力与综合素质。
6. 教室文化建设创新：需与学生共同打造具有个性化、育人功能的教室环境，打破传统教室的单一教学属性，使其成为兼具学习、交流、成长功能的空间。
（二）3月31日专家报告会：魏书生教育教学艺术专题
当日近距离学习魏书生老师的教育教学艺术，其教育思想与管理理念对校长角色定位、学校管理方法具有深刻启发，核心内容可归纳为：
1. 管理心态建设：开展任何教育管理工作均需秉持“平常心”，在个人定位上做到“不高人一等，不低人一筹”，以平等视角对待师生，避免因身份差异产生的管理偏差。
2. 学生资源挖掘：通过“学生自我优缺点梳理”（要求学生罗列个人20条长处与短处）的方式，系统发掘学生成长资源，为个性化教育提供依据，相较于传统“教师单向评价”模式，该方法更能激发学生自我认知与自我改进意识。
3. 进步标准界定：学生成长的核心标志在于“生命状态的变化”，而非单一的成绩提升，需关注学生在品德、能力、心态等维度的点滴进步，将“状态改善”纳入进步评价体系。
4. 自我提升路径：以“大学之道，在明明德，在亲民，在止于至善”为理论指引，构建“发奋图强、厚德载物、不攀不比、超越自己”的生命发展状态，引导师生建立向内归因、自我超越的成长逻辑。
5. 幸福管理模式：推行“松、静、匀、乐”的工作与学习模式——“松”即心态放松不紧绷，“静”即情绪平稳不浮躁，“匀”即节奏均匀不慌乱，“乐”即状态积极不消极，以此提升师生的幸福感与工作学习效率。
6. 工作执行原则：以“平平常常的心态、高高兴兴的情绪”为基础，通过“快节奏、高效率”的执行方式，完成“实实在在的事情”，避免形式主义与低效工作，确保管理工作落地见效。
二、校长能力提升的核心路径
通过两天的系统培训，本人显著更新了对学校管理的认知框架，结合自身教育教学与管理实践，深刻理解“教育的发展关键看学校，学校的发展看校长”的内涵。校长需从“学校品牌设计”“师资队伍建设”“管理水平提升”三大维度发力，系统性提升能力，推动学校高质量发展。
（一）精心设计学校品牌：构建无形资产体系
校长作为学校品牌建设的核心推动者，需将办学理念系统转化为实践路径，构建学校独特的无形资产体系。校长不仅是学校的领导者、决策者与管理者，更需承担学科带头人的专业引领角色，同时履行服务教师的“勤务员”职责，正如“有什么样的校长，就有什么样的学校”，校长的办学思想需贯穿于日常管理活动，通过先进教育理念带动教师行为转变，并将理念转化为实践成果。
1. 品牌核心构建：需重视办学经验的系统性积累与理性扬弃，每学年通过“教师代表座谈会+管理团队复盘会”形式，梳理1-2个核心办学理念关键词（如“以生为本”“特色育人”），形成学校内在的精神积累与管理理念。依据学校组织文化理论[1]，这类精神积累与管理理念是学校无形资产的核心，也是品牌差异化的关键所在，需通过校刊、家长会、开放日等渠道向师生与社会传递，强化品牌认知。
2. 管理团队建设：校长需当好“班子班长”，带好管理队伍，遵循“思想同心、事业同干”的原则，构建“层层分工、层层把关、层层负责”的管理体系。具体需把控四大核心问题：一是思想建设，确保管理团队理念一致；二是班子团结，避免内部分裂与内耗；三是科学决策，充分听取团队意见，做到“当好主管而不主观，处事果断而不武断”；四是榜样作用，要求管理团队以身作则，发挥示范引领效应。
3. 服务与管理平衡：校长需树立良好的服务意识，践行“站起来能当伞（为师生遮风挡雨），俯下去能做牛（为师生办实事）”的服务理念，耐得住清贫、忍得住孤单，专注学校发展。在团队互动中，多一点人情味、少一点火药味，多一点教育引导、少一点空洞说教，尊重并信任班子成员，鼓励其自主思考、主动谋划。同时，建立“同事即朋友”的团队关系，从工作支持、生活关心等维度维护团队友谊，将岗位视为干事平台，在“想干事、会干事”上持续发力。
4. 竞争与制度保障：校长需善于营造良性竞争氛围，通过“流水不腐，户枢不蠹”的动态管理，激发教师工作积极性，发掘团队潜力。在原则性问题上坚持“刚则刚”，在非原则性问题上采用“避雷针效应”（灵活化解矛盾），同时建立完善的制度体系，确保制约机制周全、具有操作性与实效性，易被师生接受与执行。此外，在团队管理中践行“三多三不”原则：多记他人好处、多看他人长处、多想他人难处，不自私、不猜疑、不妒忌，以人格魅力凝聚团队力量。
（二）全力打造高效师资队伍：夯实教育质量基础
教师是学生成长的直接引导者，其言行举止对学生具有示范作用，只有具备先进教育理念与扎实教学基本功的教师，才能有效带领学生探索知识、实现成长。正如“先有名师，才有名校”，校长需将师资队伍建设作为核心工作，通过“阅读引领、反思推动、专业支持”等方式，系统性提升教师专业能力。
1. 阅读习惯培养：“知识就是力量，教育就是财富，学习就是生命”，教师职业具有如医生、律师般的专业不可替代性，需通过持续阅读更新知识储备、提升专业素养。校长需为教师创设良好的阅读氛围与条件：一是明确阅读内容，要求教师每学期至少阅读3类书籍（前沿性理论书、教育名著、教学实践文章），其中前沿理论书占比不低于40%；二是搭建阅读平台，每月组织1次主题读书分享会，每学期开展1次阅读成果评比（如读书笔记、读后感展示）；三是提供阅读保障，为教师购置专业书籍，设立教师阅览室，确保教师每周有不少于2小时的集中阅读时间。正如培根所言“读史使人明智，读诗使人聪慧”，系统性阅读是教师专业成长的基础，需纳入教师年度专业发展考核，阅读成果占考核权重的25%。
2. 反思能力提升：“行成于思毁于随”，缺乏反思的教育教学易陷入经验主义误区。校长需引导教师养成反思习惯：一是要求教师建立“教学反思档案”，每节课后记录教学得失，每周撰写1篇教学反思（字数不少于800字），每学期形成4篇高质量教学案例；二是搭建反思交流平台，通过教研组活动、教学研讨会等形式，组织教师分享反思成果，相互借鉴、共同提升；三是引入外部指导，邀请区域内学科专家对教师反思案例进行点评，提升反思的深度与针对性。依据叶澜教授的“教师专业成长阶段论”[2]，反思是教师从“经验型”向“研究型”转变的关键环节，需通过制度约束与专业引导，帮助教师形成“实践-反思-优化”的成长闭环。
3. 专业发展支持：校长需结合“新时代基础教育教师专业标准”，为教师提供针对性专业支持：一是制定分层培训计划，针对新教师开展“岗前培训+师徒结对”（师徒结对周期不少于1学年），针对骨干教师开展“外出学习+课题研究”（每学年外出学习不少于2次，主持或参与1项校级及以上课题）；二是搭建教研平台，以教研组为单位开展“集体备课、听课评课、同课异构”等活动，每周教研活动时间不少于2小时；三是建立激励机制，对在专业发展中表现突出的教师（如获得优质课奖项、发表教学论文）给予表彰与奖励，将专业发展成果与职称评聘、绩效工资挂钩，激发教师自主发展动力。
（三）努力提高管理水平：提升学校治理效能
全面提升教育教学质量，核心在于提高校长的管理水平，学校质量高低与竞争力强弱，直接取决于校长的管理能力。结合培训所学与实践经验，校长需从“目标定位、教育理性、精神重塑”三大维度优化管理策略，确保管理工作科学、高效、精准。
1. 目标定位精准化：校长需制定清晰的学校发展目标，分短期（1学年）、中期（3学年）两个层级明确目标方向：一是师资配备目标，短期实现教师培训覆盖率100%、骨干教师占比提升至30%，中期实现骨干教师占比达到50%、培养2-3名区域内知名教师；二是质量目标，需先明确对比坐标（如区域内同类学校top30%水平），再界定质量内涵（如学业成绩、综合素质、社会满意度），最后确定质量类型（如基础质量、特色质量）。依据德鲁克的目标管理理论[3]，目标需具有“具体性、可衡量性、可实现性、相关性、时限性”（SMART原则），需将目标分解为部门与个人任务，明确责任主体与完成时限，确保目标落地。
2. 教育理性系统化：校长需树立明确的教育理念，具备科学的“发展观”、正确的“人才观”、全面的“育人观”，并通过教职工大会、教研活动等渠道，确保理念深植于教师认知中。在管理实践中，需把握三大核心：一是掌握主线，找准质量新增长点（如特色课程建设、课后服务优化）；二是转变增长方式，分析每位教师的潜力（如年轻教师的创新能力、老教师的经验优势），做到“扬长避短”；三是结合管理方式，将思想引导与严格管理相结合，既大胆管理、严格执行制度，又注重情感沟通、人文关怀，避免“一刀切”式管理。
3. 学校精神重塑：学校精神是信仰与信心的依托、理想的支点、动力的源泉，需结合学校实际提炼核心精神。以本人所在学校为例，针对教师精神支持不足的现状，明确四大核心精神：一是团结协作精神，通过“跨学科教研、集体活动”等方式培养教师团队意识；二是敬业精神，通过“师德师风建设、先进典型宣传”强化教师职业责任感；三是奉献精神，通过“志愿服务、帮扶活动”引导教师践行教育初心；四是拼搏精神，通过“教学竞赛、目标挑战”激发教师进取意识。学校精神需通过校园文化建设（如校训、校歌、文化墙）、日常活动（如开学典礼、表彰大会）等方式渗透，成为师生共同的价值追求。
三、培训总结
本次2019年彭阳县赴庆阳市管理人员培训，通过名师讲堂与专家报告的形式，为本人提供了系统的教育管理理论与实践方法，明确了“一个好校长可以成就一所好学校”的深刻内涵。后续工作中，本人将严格遵循“以人为本”的管理理念，转换传统管理思维，通过“复盘-迭代-优化”的闭环逻辑，深化学校内部改革，健全规章制度，推行人性化管理，全面提升学校综合竞争力，确保将学校建设成为当地人民满意的农村寄宿制初中学校。
[1] 学校组织文化理论：由美国教育管理学家科恩（D.K. Cohen）提出，强调学校组织文化是学校成员共同的价值观、信念与行为准则，是学校可持续发展的核心无形资产，需通过长期积累与系统建设形成。
[2] 教师专业成长阶段论：由我国教育学家叶澜教授提出，将教师专业成长分为“非关注阶段、虚拟关注阶段、生存关注阶段、任务关注阶段、自我更新关注阶段”，认为反思是教师从“任务关注”向“自我更新关注”转变的关键。
[3] 目标管理理论：由美国管理学家彼得·德鲁克（Peter F. Drucker）提出，强调通过明确目标、分解任务、考核反馈，实现组织与个人的协同发展，核心是“自我控制”与“成果导向”。